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天霸商场网>>商场管理>>管理名言
类型:管理名言原作者:张彦军 来源:超市周刊 转载者:彩虹
时间:2011-2-5 14:49:34   文字【    】 人气:

破解标准超市突围之惑

   面对零售业竞争和成本上涨压力,把标准超市作为主营业态的连锁超市应该如何突围呢?笔者认为应该从战略和战术上来求得破解。

  

  利用人才推进流程化

  对于三四线城市连锁超市来讲,人才始终是其发展的瓶颈,笔者原来的许多同事都在这样城市的连锁超市任职总经理等岗位。不可否认,这些职业经理人的到来,对公司管理的规范提升有一定的促进作用,但更多是外来的职业经理人难念经,他们流动性也很强,无法使企业的管理持续推进。

  管理是一个循序渐近的过程,现在很多连锁企业发展都是靠自已原始团队的打拼发展起来的。随着企业的发展,这些元老级人物已无法适应企业发展了,用外来的经理人也不是长久的办法,必须理性回归到企业内部人才梯队的培养上。如河南胖东来,把股份分给中层干部和部分基层员工,员工流动较低,通过内训外培,人才梯队逐步形成。

  在企业人才管理过程中,要读懂“钱聚人散,钱散人聚,人聚钱来”这句话。也有一些企业给予外聘的经理人一些股份,来留住人才。这都是很好的方式,在人才梯队的建设过程中更要注重企业核心中层人才培养和建设,这是关系企业是否在下轮发展和竞争中胜出的重要资源。

  企业的管理就是一个坚持不懈的过程,有的企业3年换2个甚至3个总经理。不同的人,管理思路肯定不同,这是战术层面的,影响不会太大。但如公司的制度、标准、流程,笔者认为应该把这些看作是战略层面的,不能因为总经理换了,原来的制度、标准、流程都推翻重来,企业制度与文化是要逐步完善的,最终做到制度、标准和流程的完善。这是企业经营核心,也是推进企业又快又好发展的重要保障。

  

  因地制宜创新经营

  三四线城市连锁超市对标准超市经营生鲜还不够重视,或者说是认识还不够清晰,有的认为生鲜是不能提供毛利的,加上生鲜损耗大,是个无底洞;有人认为生鲜毛利高,比如蔬菜加价起码在30%以上,生鲜应该提供大量的毛利;有的认为生鲜销售额小,设备投入大,投入产出严重不成比例;还有人认为,生鲜经营不重要,只是作为一个补充部门。

  事实上,凡是注重生鲜经营的连锁超市企业,其发展较好,竞争能力也比较强,企业管理也很规范,这主要是因为:

  注重生鲜经营,必须注重生鲜投入。生鲜经营管理投入成本是很大的,需要有实力的企业;生鲜经营管理难度系数很大,如果生鲜能经营好,其他能力也不会差;连锁企业意识比较先进,能认识到生鲜经营在连锁超市经营管理的重要性。

  而生鲜品项经营在标准超市经营管理发挥的作用有以下几点:生鲜品类属于居民日常必需品,是人气商品,能带动人气,提高客流量;可以完善门店商品品类,提高竞争能力;可以平价销售,塑造价格形象,如蔬菜单价较低,可把其价格放低一些,如大白菜一元/斤,以0.5元/斤销售,1000斤才亏损500元。

  标准超市经营生鲜品类,应以自营为主,原因在于标准超市销售量有限,无法有很大的销售额产生,如果联营,供应商必须有钱可赚,他能做的就是提高加价率,这样一来根本达不到经营生鲜品类的目的。标准超市蔬果是作为重点经营品项,精肉其次,水产、面点、熟食、面包附带而不是必须。如面包可以安排一个柜台即可,熟食、面点放到便民服务区(如便利店)。在经营好生鲜品类的同时,我们要注重生鲜品类关联性商品的经营,明确哪些是其关联性商品。

  最近笔者逛了苏宁南京新街口旗舰店,发现像篮球、文具盒、文件夹也出现在苏宁的卖场里,这些办公文娱体育用品被陈列在一层店中店内,虽然所占面积很小。通常,这类“越界”商品更应该出现在超市里。

  

  完善服务项目

  随着经济的发展和人们生活节奏的加快,一二线城市成为便利店发展的舞台。便利店开设对城市人均收入和人口密度有较高的要求,作为三四线城市还不适宜便利店的发展,是否可以把便利店的部分便利功能融入到标准超市中,从而提高标准超市竞争力、聚客力呢?

  这种思路没有问题,应从以下方面入手:

  增加服务项目。便利商店所提供的服务和商品早已不限于销售商品,更贴近顾客需求和便捷服务,如代收罚单、水费、电费、煤气费、有线电视费、停车费、保险费、电信通讯等各种费用,其他如宅急送,传真、网络购物、照片冲洗等也一手包办。

  便利商品。如书刊音像、面点(包子馒头)、关东煮、茶叶蛋、烤肠、热饮、便当等,这些品项可以有选择的引进标准超市经营。如北国超市把早餐工程引入标准超市,这也是很好的创新,比如一个500平方米的标准超市,每天为200位顾客提供早餐,平均每人4元,一天也能产生800元的销售,这是一个不小的销售额。

  标准超市和便利店的整合,并非是把便利店所有功能都引入标准超市,而是要进一步探索和创新,不同城市,不同顾客群,方法和方式还要变通。

  注重社区公益及互动功能。标准超市顾客群是有鲜明特点,就是2-3公里的商圈,顾客群很固定,以社区居民为主,这也是很多连锁企业把标准超市称为社区超市的主要原因,基于这两个原因,标准超市在经营过程中要在社区公益和互动上做文章。

  社区公益,支助商圈内困难群众、孤寡老人、学生等,这既是宣传也是责任,同是我们的一些便民项目也属于公益的一部分。

  社区互动。体验购物和互动购物是稳定老顾客的重要方法,我们的小孩子喜欢到肯德基、麦当劳去,去做什么?并不是吃,而是玩,我们也可把儿童乐园放到超市里,既可为社区小朋友提供一个娱乐的场所,同时也是吸引顾客的重要方式之一,到超市去买东西可以到A超市,也可到B超市,如果把这个决定权给爱玩的孩子的话,一般家长都会听从的。


  技巧——她为何胜出?

  某知名零售商要招一名收银员,几经筛选,最后只剩3位应聘者有幸参加最终面试。

  面试由老板亲自主持,第一位应聘者刚走进办公室,老板便丢了一张百元钞票给她,并命令她到楼下买包香烟。

  这位女孩心想,自己还未被正式录用,老板就颐指气使地命令她做事,因而感到相当不满,更认为老板故意伤害她的自尊心。因此,老板丢出来的钱,她连看都不看,便怒气冲冲地掉头离开。她一边走,一边还气呼呼地咒骂:“哼,还没有上岗凭什么支使我!”

  第二位应聘者一进来,也遇到相同的情况,只见她笑眯眯地接了钱,但是她也没有用它去买烟,因为钞票是假的。

  由于她失业许久,急需一份工作,只好无奈地掏出自己的一百元真钞,为老板买了一包烟,还把找回来的钱,全交给了老板。不过,如此尽职卖力的第二位面试者,却没有被老板录用。

  因为,老板录用了第三位面试的人员。原来,第三位应聘者一接到钱,就发现是假的,她微笑着把假钞还给老板,并请老板重新换一张。老板开心地接过假钞,并立即与她签定合约,放心地将收银工作交给她。

  第一个面试者的心态,是多数老板最害怕的类型,毕竟,只会用情绪来处理事情的人,任谁也不敢将工作托付给她;第二位面试者的处理方式,则是最不专业的表现,虽然委曲求全的人比较有敬业精神,但万一真的遇到重大问题,老板需要的不是员工委屈与退缩,而是冷静与理性的处理能力。于是,第三位面试者成功了,在这件事上,她充分表现出责任心。

  其实在零售业,无论从事哪项工作,专业与职业化同等重要,都是工作考核的首要标准。往往在不经意的一件事中,就可以反映出一名员工的综合素质。

  以上三位应聘者的表现,可以发现,第一位应聘者输在了遇事冲动并且不够细心上面;第二位应聘者,在公私方面遇到冲突时,往往容易主次不分,这样显然不能胜任工作;第三位则在职业化、人性化方面都表现出较高素质,这也正是老板看中她的原因。 (周军平)


  策略——让店长与门店匹配

  最近,某零售企业郭总决定对公司门店梳理一遍。把620多家门店分为盈利门店、保本门店、亏损门店。在分析归类中,他发现有12家门店销售状态不正常。

  于是郭总带着公司两位总监,以及公司各部门经理前往12家销售不正常的门店,发现这些门店其实都是很有潜力的,问题大多在于这些门店的店长身上。

  在经过对整个公司所有店长包括储备店长的再次考核、详细了解后,一次大规模的店长轮岗行动开始了。人事部门和营运部门根据店长的个性、能力的强弱,把门店分为守店和攻店,把店长也分为武店和文店,并根据各个门店的竞争程度和盈利状况、商圈属性,让符合门店实际情况和商圈属性特征的店长适得其所。

  通过门店与店长的合理、科学匹配,把合适的门店交给合适的店长,这样做充分发挥了店长的潜能,激发了他们的斗志和激情。比如,年轻好斗的、喜欢讲求战术的、喜欢读兵书的某店长,安排在那家十字路口并且对面就是竞争店的门店,经过一个多月的调整,该门店日均销售从之前的30000多元,提升到现在的50000元,已经和竞争店的差距越来越小了。

  经过这次大的调整和门店与店长相匹配,公司销售得到了很大的提升,数据显示销售环比增长20%多,同比增长了17%,毛利在同比和环比上也上升了5个点。

  这次调整后,郭总已让公司人事部,把所有店长和储备干部的个人资料和性格特点业绩等制作了专门的数据库,特别是对后备店长和储备干部进行档案整理工作。在做年度计划的时候这个数据库发挥了很大的作用。

  例如在做2011年门店展店计划和公司销售计划的时候,公司的计划是扩展三个新的城区市场,开200家新店,需要200个店长,50个后备店长。

  新店需要店长,旧店升级、业绩毛利等潜力的挖掘提升需要店长,公司的战略实现更需要店长。那么什么是零售企业的核心竞争力?首先应该是店长,谁能持续、快速并且稳定地培训复制出一支优秀的专业的店长团队,谁就拥有了零售行业的核心竞争力。 (郭达成)


  分析——麦肯锡:顾客消费习惯变化

  □  陈有钢

  消费者的购买频率在明显下降,但他们每次的购物金额却在上升。这是2010年麦肯锡中国消费者调查反映出的几个明显变化之一,值得零售商注意。

  更看重方便性

  从消费模式上讲,中国消费者更看重方便性。过去,中国消费者每天去一次或几次商场购买东西,一方面是希望买个新鲜;另一方面,消费者觉得去商场买东西本身也是挺有意思的一件事。现在,越来越多的日常活动在“抢夺”消费者的购物时间。

  2010年的麦肯锡中国消费者调查发现,消费者的购买频率在明显下降,但他们每次的购物金额在明显上升。购物曾经是消费者非常重要的休闲活动,中国与其他国家对比,目前依然如此。但是我们觉得,这种重要性明显开始下降,人们更加愿意花时间去旅游、运动健身,或参加真正的、纯粹的休闲活动。

  如果商家建一个大卖场,虽然消费者愿意花很多时间去坐它的免费巴士、到大卖场里来消遣,但这种方式在慢慢地发生变化,越来越多的人希望在家门口就能买到东西,或者是开车去稍远的卖场买很多东西。这个变化对一些更小的卖场模式可能提供更好的成长土壤,也就是说,商家可能不需要开几千平方米、几万平方米的卖场,只要开五六百平方米或一两千平方米的店面,就可以为消费者提供更多方便性的服务。

  消费取舍有增有减

  尤其在当前通胀的市场环境下,消费者开始在不同产品品类中有意无意地进行着消费预算再分配。一方面,消费者的总体消费支出在上升,但是上升是不平衡的。相当多的消费者并不是在所有品类上的消费都在上升,相反地,他们在某些品类上甚至在想办法压缩支出或维持不变。

  目前,从一些方向性数据来看,比较明显的是消费者在生活必需品,比如食品特别是包装食品上,大家更愿意控制支出;而在电子产品、娱乐相关产品、时装衣服等方面,有不少消费者希望增加支出。所谓有取有舍,市场正在经历消费预算重新调整的过程,这对零售商和消费品生产商会带来一些影响。也反映了中国居民生活水平发展到一定程度后,消费选择会发生变化,从过去单纯地关注饮食丰富,到现在更想得到的是好的消费体验。

  区域概念增强

  此次调查发现,消费者区域性特征正进一步加强。在一个大的区域概念里,原来的一二线城市、二三线城市之间的消费心理变化进一步缩小。

  以前,由于交通不便,上海与华东地区相对偏远的一些县市的沟通并不频繁。现在,随着交通便利,消费的趋同性加大。江浙一带的城市消费者的选择范围增大了,他们可以直接到上海消费。这对于不同品类的产品有不同的影响。比如,对高端商品,店铺的战略是否仍有必要在城市级别上继续深入走下去,是将店面开到比如杭州更下面的城市,还是随着大家到上海或杭州消费的概率提高,一些高端产品、奢侈品应该更好地发挥中心城市旗舰店的拉动作用。

  过去,经营者更强调开店要进一步深入下去,但是在目前的情况下,一些高端品牌可能需要更强调一线旗舰城市的市场地位,进一步加强旗舰城市对二三线城市的作用和影响。


  漫谈——小店长需要大智慧

  □  端木清言

  不太熟悉连锁零售业的人士一般都会有这样的错觉,上万平方米连锁大卖场的店长才像管理者,而面积较小的连锁门店店长则更像销售员。

  不可否认大型卖场的销售规模大,店铺人员多,最擅长的是人海抢逼战术,在与小型门店或其他业态实体店市场争夺战中,大型店店长扮演着“前沿指挥官”的角色。而小型门店则由于销售规模小在促销中得不到供应商的重视。所以人们戏称小型店店长只是个小小的“伍班长”,而大型店店长则是《我的团长我的团》中“伪团长”。

  之所以这么说,是因为大型店的店长往往受到总部的约束比较多,再加上供应商派遣促销员的体制,“团长”更像有职无权的“监狱长”;而小型店的店长,由于没有那么多制度的掣肘,没有那么多制度区隔出来的“势力范围”,也没有那么多需要逢迎处理的“社交”关系,因而,对于店铺的事务更加具备支配权力,也更加具备工作的积极主动性。

  相对来说,小型店的员工与大卖场的员工相比,也更加具有主人翁意识,管理的难度也远小于大卖场,但在店铺运营所需要承担的各种职能方面与大型店相差无几。

  尽管少了大卖场人员管理的繁杂,但小店在生意好的时候,也经常会遇到人手不足、捉襟见肘的窘境。在专业分工下的大型店,一天中休息的人就有许多,一年中休息的机会也有很多,而在小型店包括店长在内,一个人都要同时扮演迎宾员、营业员、管理员、客服员甚至送货员等好几种角色。

  所以,一个人休息就有可能导致销售额明显下降,而在大型店则几乎不存在这样的问题。因此,相对而言,小型店更注重人员的“一专多能”,培养出来的是“全才型”店铺运营干部,而大型店则更注重“一个萝卜一个坑”对制度的服从,培养的则是按部就班的营运秩序维护高手。

  另外一方面,小型门店店长除了要负责店铺运营日常事务之外,还要担当营业计划书的制定,顾客联络、服务管理等“超越”大型店店长职权范围内的“总经理” 职责。因此,小型店店长更像“兵不在多,而在将;将不在多,而在良”的“正团长”。因此,小型店店长更是“事无巨细,必躬行之”的“细节管理者”。

  凡事成于工,凡工成于细,每一位店长都不应忘记大店做小,小店做大以及“小店长做大事,大店长做小事”的辩证真理。


  方向——抓住区域零售突破口

  □  鲍居武

  三四线城市区域企业如何突围,路在何方?

  首先,文化突围。即思想境界的突破,所谓思路决定出路。回到企业家办企业的目的上,企业家办企业到底是为了做生意、做企业还是做事业?不同层次决定方法不同。企业家在随着自身思想境界不断修炼、不断突破、不断提升,奋斗诉求从为自己赚钱,到为家族赚钱,从为企业同事赚钱,到为一方百姓赚钱,到为社会做贡献,为人类进步做贡献。

  其次,战略突围。战略突围就是企业家确立自己最终定位,到底要做到哪个位置。企业奋斗目标是区域相对老大,还是区域绝对老大?是区域特色企业,还是区域强势企业?是跨区域特色企业,还是跨区域强势企业?竞争力强的企业往往是单店盈利能力强,企业资金实力大,发展战略清楚明确的企业。

  再次,战术突围。战术突围就是方法上的突破。有战斗力的区域企业往往是有严格纪律和强大执行力的企业。对应商业企业来说就是精确业态定位和资源优化配置,低效能的企业是没有竞争力的,一定会被淘汰的。

  最后,工具突围。工具突围就是劳动工具的革新。科学技术是生产力,以现代计算机技术和网络技术为核心的高科技工具是商业企业获得新生的新型劳动工具,劳动工具落后必然导致生产力落后。

  区域企业在业态上应该有明确定位,小型城市综合体,将是这个区域的主力业态。综合体下沉成为一个趋势;以大卖场为主体的超市业态成为主力,占据主要日用品消费份额;社区小型生鲜超市将是城市社区功能的有效补充,是典型辅助业态。

  目前区域企业立于不败之地的黄金法则:

  规模,规模是区域企业的势能,是企业市场影响力的指标;速度,速度是区域企业的动能,是企业市场竞争活力的重要指标,一个企业的活力主要体现在发展速度;品质,品质即生命力,能存活下来的企业一定是以品牌为载体的有品质的企业。

  特色是企业生存的基础,是区隔同类的基础。有战斗力的企业一定是有执行力的企业,一定是有严格组织纪律的企业,一定是控有制力的企业;管理模式创新、盈利模式创新、管理工具创新是企业不变的主题。中国独特的区域市场,差异化的市场环境,非常适合区域企业发展。 (作者为北京宏业超世纪公司总经理)


  寓言——丢失的佛珠

  从前,在一个大湖中央,人们修建了一座庙,庙中供奉着传说中菩萨戴过的佛珠链子,一位老住持带着几位年纪较轻的和尚在庙里面修行。

  有一天,老住持召集他们说:“菩萨链子不见了!”年轻的和尚们听完这句话,几乎个个瞠目结舌,他们都不敢相信,佛珠链子怎么可能不见呢?因为庙中只有一个门,24小时都由这几位和尚轮流看守,外人根本进不来。

  老住持平静地说:“给你们7天静思,只要拿的人能够承认犯错,然后好好珍惜这串佛珠链子,我愿意将链子送给喜欢的人。”

  第一天没有人承认,第二天也没有,只是原来互敬共处的和尚们,多了猜疑与猜忌,甚至彼此之间也不再交谈,这样的气氛到第7天,还是没有人站出来。

  看到这种情况,老住持说话了:“各位,你们都认为自己是清白的,表示你们的定力已够,佛珠链子不曾诱惑得了你们,明天早上你们就可以离开这里了,修行可以告一段落了。”

  第二天早上,为了表示自己的清白,和尚们一大早就背起行囊,只剩一个双眼失明的和尚在念经,众和尚心中松了一口气,终于有人承认拿了佛珠链子,这下子让冤情真相大白。

  老住持分别向这些无辜的和尚道别后,转身询问瞎和尚:“你为什么不离开?佛珠链子是你拿的吗?”

  瞎和尚回答:“佛珠丢了,佛心还在,我为修养佛心而来!”

  “既然没拿,为何留下来承担所有的怀疑,让别人误会是你拿的?”,老住持问道。

  瞎和尚回答:“过去7天中,怀疑很伤人心,自己的心,还有别人的心,需要有人先承担才能化解怀疑。”

  于是,老住持从袈裟中拿出传说中的佛珠链子,戴在瞎和尚的颈子上:“链子还在,只有你学会了承担!你将是这座庙的新住持!”

  启示:可见,一个人有无责任心,将决定他在工作当中的成功和失败。这其实也是每位员工做人做事的最基本准则之一,是衡量每个从业人员有否良好心态、主人翁意识的判断标准之一,是每个人人生观、价值观的直接体现。一个人能否做好工作、获得上司认可和在公司存在价值的前提条件,都会通过这些看似平常的事情当中表现出来的,这也是一个人能力得到良好提升和未来职业规划最佳成长的综合素质的真实反映。(子萱)

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